华为绩效考核等级

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篇一：华为绩效考核制度 绩效管理与绩效考核制度 第一章总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所

做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理 的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负

责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管

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理基础性材料，必须妥善保管。(:华为绩效考核等级)

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员

工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，

不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理

与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；

4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：制定绩效目标：

1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在

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与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；

2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的

关键业绩指标；

2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非 常重要的指标；

3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核；

（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；

（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值）

（参见附表一、附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；

2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核；

（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）；5） 管理行为考核；

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（此项权重为10%，参考值）（参见附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；

2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核；

（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确 定）

4）工作行为与态度考核。（此项权重为20%，参考值）（参见附表二、附表三）5)不良事故考核。

5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

第三条：建立工作期望：

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；

4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；

6）员工个人发展与改进要点与指导等。

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3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。

第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形

成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时

做好评价记录，以便进行考核面谈。

第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要 目的在于：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；

3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；

4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。

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第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。第：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核

准，并按核准后的考核结果执行。

第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入

员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，

也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第三章考核结果的应用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考

核等级对应的分配比例如表一： 表一：

注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二： 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资

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第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为a（重大）、B（一般）、c（轻微）三个等级。第五条：不良事故惩罚办法见表三：表三：

第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、月度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资的确认；4、年薪上限的确认；5、晋级资格的确认；6、晋等资格的确认；7、晋职资格的确认；8、培训资格的确认； 篇二：华为绩效考核管理办法(在用) 汇仁集团绩效考核管理办法 第一部分总则

1．绩效考核的释义与原则

绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。

绩效考核体系应当坚持以下原则：

1．1公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；

1．2客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和

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个人感情色彩因素；

1．3差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；

1．4层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；

1．5常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。

1．6激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。 2．绩效考核的适用范围和分类

汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对但又紧密联系。 2．1部门绩效考核体系

部门绩效考核体系是指对某个相对部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。（集

一个QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想， 团部门层级的划分见附录）

按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类： 对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。

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2．2员工绩效考核

2．2．1员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：

a)集团总裁、副总裁b)兼职、特约人员c)上岗不足２０天者 d)考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者

e)严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次（注：本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通

根据上表，员工绩效考核分为六个相对的体系。不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。

3．绩效考核关系

一个QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想， 3．1考核者

考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。以下两种情况为例外：

3．1．1集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；

3．1．2对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实施。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。

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被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。

当根据需要进行全方位考核时，3．2归口管理部门与投诉部门 人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。3．3企业外部的第三方

高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。3．4总裁 部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。3．5运营保障部

运营保障部为集团直属一级部门月度工作计划的审核者；同时对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议。

4．绩效考核的基础

集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。 集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。

各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定，

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并成为绩效考核的重要依据。 年度经营目标与预算的确定流程如下：

4．1上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；

4．2上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；

4．3上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；

4．4上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；

4．5上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；

4．6每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。注：以上工作是不是考虑由运营保障部负责组织实施？

第二部分部门的绩效考核

5．利润中心的绩效考核5．1考核范围

利润中心是直接向集团承担利润责任的业务单元，包括控股公司、完整的事业部以及全资子公司等。目前医药流通事业部所属江西科研营销公司、上海汇仁医药公司以及植物药业公司是集团所属利润中心。 待医药流通事业部正式组建成立后，集团将只对该事业部进行绩效考

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核。植物药业公司如果发展为植物药业事业部，集团将只对该事业部进行绩效考核。

待汇仁药业上市后，该控股公司将成为集团所属利润中心，并按照利润中心进行考核。 5．2考核内容与流程

集团确定利润中心年度经营管理目标，并与被考核利润中心负责人签订年度经

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营目标责任书。每季度进行一次目标完成情况总结分析，每年考核一次。

利润中心的考核流程如下：

5．2．1上年度12月25日前，集团年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各利润中心；

5．2．2上年度12月31日前，集团下发年度总体规划，并于当年1月5日前与直属各利润中心负责人签订年度经营目标责任书； 5．2．3集团每季度召开经营目标与预算会议前，由运营保障部会同财务管理部，对利润中心经营目标与预算的完成情况汇总并分析，监控经营目标的执行过程；5．2．4每年1月15日前，运营保障部会同人力资源部实施对利润中心的年度经营目标考核；

5．2．5利润中心的考核结果报集团总裁审批后生效。总裁应当就年度考核结果与该利润中心负责人进行沟通反馈。 5．3考核指标

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5．3．1医药流通型利润中心的经营目标责任与考核指标 注：重大违纪违规事件由运营保障部根据相关制定界定。 5．3．2植物药业公司的经营目标责任与考核指标

由集团根据植物药业公司近两年发展战略重点和目标确定。 5．4绩效考核结果的使用

一个QQ，一张银行卡，实现你的创业梦想， 篇三：华为员工绩效考核管理办法

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员工考核管理办法 目录 第

一

章

总

则...................................................................................................................2 第

二

章

考

核

组

织

和

管

理.................................................................................................2 第

三

章

考

核

程

序............................................................................................................4 第

四

章

季

度

考

核............................................................................................................8 第

五

章

年

度

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核..........................................................................................................10 第

六

章

申

诉

及

其

处

理...................................................................................................12 第

七

章

附

则.................................................................................................................13 附

件

一

季

度

考

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流

程

图...............................................................................................14 附

件

二

考

核

评

分

表

及

填

表

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明.....................................................................................14 附

件

三

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核

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标

评

定

表...............................................................................................25 附

件

四

考

核

统

计

表......................................................................................................32 附

件

五

考

核

申

诉

流

程

图

和

表

格.....................................................................................40 第一章总则

第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围

XXXa东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

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公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的

员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内

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完成；年度考

核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责

由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责

作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作；

4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果；

7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

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（三）各部门经理/主任的职责

在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分；

6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章考核程序

第绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。 第十条考核维度

符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同

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的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XXXa东环有限公司考核指标》。 2、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。

3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力